中层危机—决定企业成败的关键力量 | 博锐培训课程 wap.boraid.cn-j9九游

企业未来决胜的筹码是反应速度，此速度得益于企业团队执行力，而团队执行力很大程度上取决于团队领导人（中层干部）的领导力与执行力。然而中国企业普遍缺乏合格的中层领导——中坚危机已经来临！！！
我们为什么缺中层？缺什么样的中层？怎么找用和培养合适的中层？——华人最受推崇的管理教育大师余世维博士将为您一一点破迷津！

课程纲要
一、中层的定义与概念
• 中层管理者的作用
a. 中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是他们也要「看、想、听、问、做」高层没有指明的事。
b. 中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要「看、想、听、问、做」基层没有表白的事。
• 中层管理者的济济与平庸
a. 为高层办事，中层就必须具备监督能力。可是中层干部的能力不足是高层本身就知道的。
b. 作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。
• 中层管理者的竞争与淘汰
a. 我们都认为，做过副理，再上去就是经理。其实在大学里，系主任下来不一定是副院长。副校长下来也不一定是校长。
b. 我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养「储备干部」，也没有量化他们的差距。
• 中层管理者的扶植
a. 很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力。然而公司对所有人员不做培养，他（她）自己很难变成合格职业经理人的。
b. 很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的。然而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽速弥补。
二、 中层的观察与期许
• 对上级指令或要求的传达
第一部分:高层→中层
a. 让上司知道你对问题了解的正确性和程度。
b. 让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。
c. 让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。
第二部分:中层→基层
a. 用上司知道你对问题了解的正确性和程度反问下属。
b. 借脑力激荡或内部沟通去确定上司重新考虑这个指令或要求的可行性。
c. 把上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。
• 对企业供应链的支持责任
第一部分:高层 / 中层之间
a. 理清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。
b. 对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。
c. 你向上司汇报状况的有效方式或途径。
第二部分:平行中层之间
a. 确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。
b. 从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。
c. 随时提醒其他平行部门「未按时送到」或「已经转送过去」的工作。
第三部分:中层 / 基层之间
a. 针对确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方对各个下属做任务与权力分配。
b. 要求下属在任务启动前，说明从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。
c. 如何随时提醒其他平行部门「未按时送到」或「已经转送过去」的工作告诉下属，怎样可以最快地找到你，即使半夜。
• 对自己能力与条件的提升
第一部分:从高层看中层
a. 业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是「必备能力不足」的现象。
b. 分析中层能力不足的类型。
c. 对不足的能力采取辅导措施。
第二部分:中层/基层之间
a. 按业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是「必备能力不足」的现象，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。分析中层能力不足的类型，决定基层人员的留任/再教育/调职/待岗 。
b. 如何对不足的能力采取辅导措施，对能力不足的基层人员施以辅导。
• 对下属以及接班人的管教
三、中层危机的分析与辨证
四、老板想的跟你不一样
• 你不反问你的上司或下属，你就完蛋了 • 你不与你的上司或下属沟通，你就糟糕了
• 你不主动或积极地补位，你就不妙了 • 你不像个中层主管或做好你该做的事，你就死定了

余世维

中国管理教育第一人
美国诺瓦大学公共决策博士
哈佛大学企业管理博士后
牛津大学国际经济博士后研究

曾任：日本航空驻台区副总裁、美国富顿集团中国总经理美国雅诗兰黛副总经理、泰华土地开发（泰国）总经理

他的授课:“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”；风格生动、幽默、讲解深入浅出。
余世维博士拥有数十万热情听众及众多企业客户；并连续在咨询、培训界创下四个第一:同一公司连续受聘培训第一名；培训、咨询客户满意度第一名；现场评估分数第一名；网上点击率第一名。