任职资格体系建设与实践要点【2025】 | 博锐培训课程 wap.boraid.cn-j9九游

课程背景
随着全球经济发展各种政策红利、地缘红利、人口红利的逐渐消失，企业之间的竞争越来越依赖于其核心的组织能力。在这样的背景下，许多企业意识到其任职资格与人才培养体系存在严重的不足。例如，体系不够完善、标准不明确、培训内容与实际需求脱节等。这些问题阻碍了企业的持续发展和员工的个人成长。因此，建立一套科学、有效的任职资格与人才培养体系成为了迫切的需求。
另一方面，员工对于自身的职业发展也有着越来越高的期望。他们希望能够明确自己的职业发展方向，了解岗位的晋升通道和要求，从而有针对性地提升自己的能力，实现职业成长。任职资格与人才培养体系的建设，可以为员工提供清晰的职业发展路径和成长机会。


培训收益
1套标准化的任职资格标准建设流程
关键知识经验萃取的3步曲和6步法
4类不同阶段/类型的人才培养策略
3e理论（721模型）实践应用案例
tsp计划的“四点一线”核心要领


课程特色
世界500强标杆企业实践案例，华为人才培养的成功案例
从理念到方法到案例，系统性和实操性强


课程对象
hr管理人员、hrd


核心挑战
情景一：千军万马过独木桥，企业留不住核心专业技术人才，“为他人做嫁衣”现象频频发生
挑战1：员工能力得到领导认可，想加薪却找不到依据，无奈之下让员工走了管理发展通道，结果多了一个“蹩脚”的管理者，却少了一个“优秀”的专家人才
挑战2：公司业务快速发展，员工能力提升也很快，但没有合适的岗位，“高能低就”现象越来越多，团队不稳定因素加剧
情景二：公司有职业通道，没有能力标准，员工不知道做到什么程度算好，管理者也不知道如何判断员工能力高低
挑战3：员工都很努力，但晋升名额有限，领导非常“为难”，不知道到底把机会给谁
挑战4：员工老是犯同样的错误，领导反复强调还是没用，间接导致团队运作成本增大，运作效率低下
挑战5：好不容易把能力标准开发出来了，但用不起来，与业务场景相差甚远，无法科学指导员工工作
情景三： 老板虽然重视人才培养，但往往在实际行动中却投入不够挑战6：中层干部不愿意投入时间精力培养员工，总希望招“现成”的人来用，过于急功近利
挑战7：“教会徒弟饿死师傅”的思想根深蒂固，如何让“老师”愿意教，“学生”愿景学？
挑战8：老板要求hr科学合理地制度人才培养计划，但在资金紧张的时候，第一时间砍的就是“培训预算“，怎么办？
情景四：感觉员工和干部都需要系统提升，但不知道如何入手人才培养工作，方法和渠道是什么？挑战9：如何制度科学的公司级年度人才培训计划？
挑战10：培训太多，员工参与度不高，但又必须参加，怎么办？如何提升干部和员工学习成长的内驱力？


课程大纲
第一部分：任职资格标准建设与实践要点
一、概念和认知
1）案例一：到底是职级称呼还是职位称呼？
2）案例二：为什么员工想把事情做好，但就是无法做好？
3）企业为什么要导入任职资格（典型的7个场景）
4）任职资格对管理者和个人的价值
5）任职资格的责任主体
6）任职资格管理的三大原则
7）任职资格管理的三大任务
二、通道规划与设计
1）任职资格与职业发展通道选择
2）横向序列划分及职位选择指导原则
3）纵向层级划分各层级定义参考要素
4）职业通道规划指导原则
5）任职资格等级与职位等级的关系
6）案例分享：某企业的员工职业发展通道设计
三、任职资格标准开发
1）案例：如此标准，如何选人育人？
2）能力素质的冰山模型
3）任职资格标准的三种常见结构
4）行为-知识技能-素质之间的关系
5）任职资格标准开发的原则
6）任职资格标准开发的程序
7）核心标准撰写的步骤：职位分析-角色定义-标杆人物工作分析-提炼关键行为-定义成功标准
8）如何开发应知应会？
9）如何开发素质标准？
10）课堂模拟：开发一个岗位的任职资格标准
11）思考：管理人员和专业人员的任职资格有何区别 
四、任职资格认证及应用
1）任职资格认证原则
2）任职资格认证流程 
3）任职资格认证的步骤和形式
4）任职资格体系运作循环周期
5）任职资格认证与绩效考核有何区别？
6）任职资格体系运营分析的三张“报表“
7）任职资格认证结果的应用领域
8）小结：任职资格与职位管理是hr管理体系的两大基石
第二部分：人才培养与人才发展实践
一、激发成长意愿是人才培养的第一要务
1）正确的学习观引导
2）绩效目标承诺
3）基于任职资格的上岗培训
4）小结：激发员工学习动机的核心手段
二、资源开发和投入是人才培养的有效保障
1）导师制是新员工快速成长的秘诀
2）导师在新员工成长中的职责
3）讲师资源池建设
4）讲师与业务专家的循环流动机制
5）导师与教练的区别
6）小组分享：讲师/导师/教练制对企业有什么好处？
7）addie课程 开发流程实施要点
8）立体化案例库资源建设
三、在实践中培养和发展人才
1）721是人才培养的主要模型
2）721模型常用的培养手段
3）如何让人才培养项目卓有成效——6d法则
4）讨论：我司人才培养机制有哪些提升空间和机会？
四、标杆企业人才培养实践案例分享
1）新员工培养的模式化设计
a)案例分析：业务快速扩张，组织能力如何跟上业务？
b)应对策略：新员工发展与融入j9九游的解决方案
c)人才复制：标准化、批量化的新人培养流程
d)关键要领：新人培养的成功经验-思想导师制
2）基于职责和角色认知的脱产培训
a)案例分析：基层员工成长和发展的根本机会从何而来？
b)方法论：“3e”模型和721原则
c)最佳实践1：训战结合、循环赋能
d)最佳实践2：选拔制和淘汰制
e)案例分析1：国家代表角色转变培训项目
f)案例分析2：hrbp转型培训项目
3）高潜力人才培养的核心利器——tsp计划
a)案例分析：准备退休，却无后备人选
b)方法论：培养专业人才的利器-tsp计划
c)关键点：tsp计划的核心-四点一线
d)工具表单：如何实施tsp计划？
e)最佳实践：专业/高潜人才能力开发实战（轮岗、行动学习、导师制）
4）干部领导力开发的系统方法
a)核心理念：将军是打出来的
b)关键原则：教精神、教方法重于教知识
c)活力机制：干部能上能下，每年10%淘汰
d)任职标准：干部选拔任用的标准
e)案例分享1：华为干部能力建设架构
f)案例分享2：华为领导力开发的核心工具

南华老师

华为hr实践咨询顾问
组织与人才发展架构师
南大商学院emba特聘讲师
原华为gts中国区ls业务代表
原牧羊控股商学院院长
实战经验：
•22年组织与人才发展工作经历和实践经验，hay group, ibm组织变革项目经验
•10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验
•5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献
•7年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为150 企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源hrbp业务运作等方面有非常丰富的实操经验
服务企业：
吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下（中国）、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。
典型案例：
浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目
浙江传化集团——营销体系组织变革项目（干部 绩效 激励）
波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目
舜宇光电——干部管理体系建设 hrbp业务转型咨询辅导项目
云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目
维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目
益而益电器——集团任职资格体系建设项目（管理 专业）
江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目
江苏永钢集团——干部管理体系建设项目 干部人才盘点
雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目
公牛集团——集团hrbp组织运作转型辅导项目
中车集团——研究院hrbp系统赋能项目