向华为学bp：业务型hr转型提升的必修课 | 博锐培训课程 wap.boraid.cn-j9九游

课程背景
经过10多年的探索和实践，hrbp运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受，从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。但很多hr仍然困惑：hrbp的工作到底跟以前有什么区别？为什么总是感觉hr 融入不到业务管理中？为什么hr的很多工作给业务部门带来负担？这些问题的背后，其实反映的是hrbp对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业hrbp从业人员的深入访谈，我们开发出本课程，是对hrbp运营模式的有效补充，也希望通过系统学习，帮助hrbp从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。


培训收益
1个hrbp角色模型
3个“由外而内”的关键思维模式
4项支撑业务运作的关键技能和实操要点
12个典型业务场景案例讨论和实战演练


课程特色
世界500强标杆企业案例，华为/腾讯/阿里hrbp转型的成功案例
以关键业务活动为切入点，提供最具实战的工具和方法，体验感丰富
避免繁冗的哲学和理论，以“场景化教学”为主，易于转化和落地


课程对象
◆具备3-5年工作经验的人力资源管理者（hrm）
◆中小型企业的hrd
◆集团型公司的hrbp专业人员


核心挑战
工作场景现实挑战
情景一：来业务部门有段时间了，但总感觉自己做的事和业务领导的想法不一致，hrbp到底如何定位才合适？
挑战1：业务领导对待hrbp总带着“有色眼镜”，对hr的工作表现出“回避、敷衍、挑剔”等态度，如何化解？
挑战2：只有招聘面试、培训实施、团建活动、会议策划等事务性工作才会想起hr，hrbp更像一名“伙计”和“秘书”
挑战3：业务老大做“甩手掌柜“，与人员相关的事情一律交给bp管，与业务相关的事情bp靠边站，hr很难深入业务
情景二：业务部门对hrbp寄予厚望，但经过１年的努力后发现对业绩提升帮助并不明显，bp自己也没有成就感
挑战4：为何花费了大量精力、人力设计出的人力资源j9九游的解决方案，业务领导并不认可？
挑战5：为何bp在推进工作的过程中困难重重，总感觉是“一个人的战斗”，如何做到“隔山打牛”？
挑战6：如何提升业务领导对人力资源工作的认可度？
情景三： 业务领导要求提升业绩，专业领导要求管理规范，hrbp要如何平衡才能抓住工作重心？
挑战7：被动等待业务输入是大多数hr的通病。主动争取并策划年度业务规划工作，是hrbp的一门必修课。
挑战8：业绩出现问题，业务领导很着急，希望hrbp配合分析与改进，有什么方法？
挑战9：如何提升人才经营的质量和效率，营造和谐的工作环境，保障业务的高效运转？
挑战10：多头领导，hrbp变成了“ 救火队员“，如何从容面对，有条不紊地推进各项人力资源工作？


课程大纲
一、前言
人力资源部门的挑战和困惑
经济形态发展与企业人力资源管理
新时代背景下人力资源管理定位与战略调整
战略性人力资源管理对hr提出的新挑战
hr三支柱是hr成功转型的最佳实践
三支柱各角色的素质要求
hr三支柱与传统hr职能模块的关系
案例：华为人力资源转型之路
小结：hrbp业务转型的方法论toppss模型
二、关键定位
建立深层次信任关系
分享：新上任hrbp的囧事
案例：hrbp的四大“痛点”
反思：作为hrbp，人际关系和专业技能哪个更重要？
总结：建立深层次信任关系的实践经验（可靠、可信、亲密、速赢）
工具：黄金圈法则
理性认知hrbp角色
讨论：谁是hrbp的客户？
分享：企业不同层级对hr的期望
头脑风暴：hrbp在企业中扮演什么角色？
案例1：华为hrbp的v-cross角色模型
案例2：如何看待hrbp的角色
案例3：hr总监的抱怨
总结：如何定义自己企业的hrbp角色
建立正确的责任视角
研究结论：需要告诉业务领导者的两个关键数据
核心观点：赋能业务管理者是hrbp的核心职责
问题反思1：当心两句极具误导性的“口头禅”
问题反思2：hr如何走进老板心智
几点建议：hrbp如何支持业务领导
要点总结：hrbp要有所为，有所不为
三、关键思维
从职能角度到业务角度
案例分析1：业务部门的负担
案例分析2：专业的人资总监
案例分析3：一位hrbp的转身
要点总结：hrbp如何提升业务视角 
从自我为中心向到以客户为中心
案例分析1：星巴克咖啡
案例分析2：od总监的离职信
案例分析3：分管总裁的指令
问题反思：我们真的理解“客户需求”吗？
核心观点：客户需求的特点及对策（客户到底想要什么？）
总结回顾：客户就是你最大的同盟军
从专业活动到关注成果
案例分析１：科学的薪酬体系为何实施失败？
案例分析２：某服装企业hr年度工作汇报
案例分析3：海尔互联网金融营销方案
问题反思：hr各项工作的成果到底是什么？
核心观点：重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点
总结回顾：hr如何避免掉入“专业陷阱”
四、关键技能
推动战略规划落地和执行
观点：高度决定价值，人力资源工作要从战略入手
分享：华为hrbp如何有效支撑业务战略落地
工具：blm战略规划工具&四张地图
案例：w公司快速发展的窘境
绩效问题的诊断和分析
观点1：７５％的绩效问题都是由组织环境所致
工具：gaps绩效分析模型
案例：如何提高销售收入（以绩效提升为牵引，提供综合的hrj9九游的解决方案）
观点2：绩效辅导的关键在于双向沟通，激发潜能
工具：grow教练式辅导的5个kp
模拟：上下级之间进行教练式辅导
营造和谐的工作氛围
观点1：干部队伍建设是氛围营造的第一抓手
案例：华为管理干部的四个核心要素
工具：干部队伍作风建设的最佳实践
反思：如何干部的价值观与企业的核心价值观倒挂怎么办？
观点2：士气比武器更重要
案例：j9九游的文化和组织氛围建设经验
工具：q20员工敬业度管理
复盘：学习心得及行动计划
提升人才经营的质量和效率
观点1：搭建人才管理平台和决策机制是实现人才经营的基础
案例：构建集体决策的人才管理机制
观点2：激发员工学习发展动机是人才培养的第一要务
反思：到底谁对员工的学习成长负责？
案例：激发学习动机的手段
观点3：开展人才梯队建设是降低人才经营风险的有效手段
工具：tsp继任计划实施要领
总结：课程总结与行动计划

南华老师

华为hr实践咨询顾问
组织与人才发展架构师
南大商学院emba特聘讲师
原华为gts中国区ls业务代表
原牧羊控股商学院院长
实战经验：
•22年组织与人才发展工作经历和实践经验，hay group, ibm组织变革项目经验
•10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验
•5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献
•7年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为150 企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源hrbp业务运作等方面有非常丰富的实操经验
服务企业：
吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下（中国）、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。
典型案例：
浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目
浙江传化集团——营销体系组织变革项目（干部 绩效 激励）
波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目
舜宇光电——干部管理体系建设 hrbp业务转型咨询辅导项目
云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目
维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目
益而益电器——集团任职资格体系建设项目（管理 专业）
江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目
江苏永钢集团——干部管理体系建设项目 干部人才盘点
雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目
公牛集团——集团hrbp组织运作转型辅导项目
中车集团——研究院hrbp系统赋能项目