pmc生产计划与物料控制 | 博锐培训课程 wap.boraid.cn-j9九游

1、建立制定完善的生产与物控运作体系 提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划 达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制 协助公司建立产品工程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 完善降低物料损耗机制和停工待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 缩短生产周期,提高企业竞争力

生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。
参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/货倉（物流）/研发部门/pie（工艺部）/it部门

认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注:
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／社会认可／官方网上查询）；2．凡参加认证的学员须课前准备大一寸红底或蓝底数码照片；
3．课程结束后20个工作日内将证书快递寄给学员；
4．可申请中国国家人才网入库备案。

课程风格：
“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同
学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走

授课师资
不是职业培训师,而是在职执行管理者 富有实践经验培训师 公司负责人

课程大纲:
如何做好生产计划/物料控制实操技法班
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
1、生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥生产计划制度和流程决定公司盈利成败
2、銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
3、怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- aps系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4、主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划vs市场业务部vs客户“三赢”规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5、销售预测与主生产计划（mps）与月/周生产计划/物料計划（mrp）链接流程-- order managemen/aps系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6、制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
7、不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
某著名企業产品策略手册实例分析
小结：不同产品的物流策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）

第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）1、銷售预测計划/主生产计划（mps）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
2、通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤华润集团华晶銷售预测計划编制六大步骤實例分析滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- mis系统苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析富士康集团erp—sap/r3系统主生产计划流程案例分析--- order management大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----mes系统青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----mes系统富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
3、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- production plan change management顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- production plan change management飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- production plan change management飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
1、缩短产品周期流程-- lead time reduction 西门子产品周期缩短流程价值流案例分享某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3、周生产计划要点、内容及编制演练----月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用5.1如何统计分析生产数据----mis系统5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司mes系统5.3现场运用led/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6、协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（ncr goods management ）
7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步
8、飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）

第四室 物流计划跟进与存量管制
1、物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)产品交期短/物料采购周期长物流计划流程定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- real lead time monitoring在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程物料采购周期长再请购计划（pr）流程--- reorder point management扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析上海西门子erp—sap/r3系统run-mrp流程主界面分析北京某公司normal order/ consignment/vmi/jit/buffer control四种采购工作流程三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)erp—sap/r3系统采购订单管理流程主界面实例分析—1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction 2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具 偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析 某世界五百強企業采購物料预防欠料表案例/ 中国某企業采购备料齐套表实例分析 某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――捷普科技 中国某著名家电民營企業erp-oracle系统物料查询/跟进主界面实例分析
2、物料短缺八大原因和七种预防对策
3、物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
2．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力（flextronics）美資公司呆料预防／处理制度实例2．2某公司物料工程更改流程分析
2．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
2．4美的/ /精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
4、存量管制-- inventory management需求预测、物料计划与库存控制四大策略欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
tcl远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购安全存量vs最高存量vs.最低存量定义安全存量三种设定方法abc控制法-- warehouse management
施耐德電氣abc控制法實例分析库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法abb根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析使用条形码及与供货商进行电子数据交换(edi)降低库存量方法库存量降低五大方法九大库存指标管理/考核库存周转率定量计算提高库存周转率的途径深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本-透过供应链管理控制：mto /rop 需求量少/供应商要求moq等外循环成本库存武汉某著名公司优化供应链管理實例分析－减少外循环库存成本
.某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸1.学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2.通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
5、 实践/活用所学五步骤

雷卫旭

雷卫旭：iema国际企业管理协会首席高级顾问，香港理工大学mba，香港生产力促进局讲师、美国管理学会(ama)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学emba班特邀实战型讲师。曽任某大型日港合资企业副总经理，十九年生产计划/物料管理经验。企业高层管理及课程经验非常丰富，讲授/辅导过4920家中外企业(2007底)，融集欧美、中、港、台多家企业经验之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有五万七仟以上人次接受课程训练。曾经讲授及辅导过的企业有：海尔、中国移动、中石化、华为、美的、联想、南方电网、三峡电站、白沙集团、中国电子集团（军工）、日立电梯、可口可乐、松下、杨森制药、西门子、蒙牛、博世、卡西欧、上海米其林、美赞臣、青岛啤酒、步步高电子、格力空调、华晨宝马金杯。本田。马自达.比亚迪汽車.通用汽车，诺基亚、方正、惠州tcl、创维、华强三洋、三星、lg、三菱电机、夏新电子、飞利浦、中兴通讯、偉創力/ 捷普科技.庞巴迪。圣戈班、美的、苏泊尔、欧普照明、科勒、富士康、康佳等