跨部门沟通与协作 | 博锐培训课程 wap.boraid.cn-j9九游

【课程概述】
高绩效组织有赖于各部门间的高效协同运作。但由于组织文化、组织架构、部门利益、沟通渠道、个人技能等因素，往往跨部门沟通的障碍重重，导致组织运作效能低下。
答应的爽快行动却缓慢怎么办？
关键任务沟通却遇到强烈抵制怎么处理？
都是平行部门，不配合怎么办？
对于级别更高的其他部分人员，如何沟通？
其他部门把沟通协作当成基于私人关系的支持，一次还行，两次不干，怎么办？
互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？
沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？
关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？
本课程全面解析沟通原理及跨部门沟通中的主要障碍及其成因，从认同组织文化、建立共同目标、简化沟通渠道、提升协作能力入手，全面解决跨部门沟通不畅及协作低效问题。
【授课方式】教授演讲、互动分析、问题讨论、工具应用和实战案例分析相结合。


【课程大纲】
1、 跨部门沟通的六大障碍
1.1通道障碍
案例分析：ben的用餐卡
1.2利益障碍
案例分析：区域经理的烦恼
1.3文化障碍
案例：10分钟损失3亿欧元
1.4信息障碍
案例：国航空客遭意战机拦截事件
1.5情绪障碍
案例：海归女pk张绍刚
1.6技巧障碍
案例： 为何沟而不通？
2、 提升跨部门沟通的六个方法
2.1把握沟通的一个核心
2.1.1超强沟通能力的奥秘
2.1.2沟通的三个层次
2.1.3沟通的三项准备
2.1.4找到重点，有的放矢
2.1.5四类沟通策略
演练：迅速建立兴趣与信任的五个要素
2.2沟通方式因变而变
2.2.1沟通模式因时而变
2.2.2沟通方法因境而变
案例：职业管理者的素能
2.2.3沟通重点因人而变
工具：管理者的人际沟通方阵
案例分析:怎样让员工愉快接受任务
工具：八种状态下的沟通方式
2.3 沟通从善于倾听开始
附件：改善倾听10则
案例：亚当森ｖｓ张绍刚
2.4 攻城下，攻心上
案例：1943成功争取美援的宋式沟通
演练：打给同事的电话
2.5如何争取跨部门上级的支持
案例：现场条件变了怎么办？
2.5.1如何开好部门协调会
案例：议而不决，错失良机
2.5.2与不同性格特征上司的沟通技巧
2.6如何协调同级部门关系
案例:张经理左右为难
案例：吴冕的困惑
2.6.1防止歧义的可视化管理
2.6.2雷鲍夫法则
2.6.3搭建沟通平台，创建和谐团队

林海

北大汇丰商学院领导力中心课题组组长

《非常财经观察》电视节目 特邀嘉宾

中国百佳管理培训名师

《星巴克“五城十校”全国青年领导力项目》教材开发编撰人

【职业背景】

林海老师有多年的高层管理经历，曾担任职省建筑总公司高管、知名民营企业董事总经理、中国房产业协会城市开发委员会总干事，《香港商报》原置业大观总编等职。

林老师在人才培育与发展、管理技能提升等方面有着深入的研究和丰富的实际经验。在“领导力能力”、 “人才生产线打造”两方面取得了卓越的成绩，再加上对成人教育的实践探索、深度研究、融会贯通,形成了自己的思想体系和独特的培训方法。除了擅长运用经典案例深度解析、游戏启迪开悟、精彩课堂点评等独特训练方法，让学员在愉悦中感悟真谛，有效领会课堂的训练目的之外，更注重课后通过各种方式与学员进行一对一的交流，进而拾遗补缺满足个性化需求。如此严谨务实的谦和之师德，在培训界赢得了上佳的口碑，被业界誉为“专业之楷模，用心之典范”，是国内不可多得的杰出的培训导师。

【成功案例】

林老师已为超过100家企业40000余人进行培训，同时林老师形成了六大教学特色：专业底蕴深厚、课程体系严谨、教学内容实用、理论升华精辟、教学风格幽默、现场互动精彩。

服务过的客户有：

国企客户：深圳燃气集团、深圳水务投资、深福宝集团、中车株洲、云南华电；

通讯邮政：中国移动、河南邮政、深圳电信、海能达；

院校协会：清华大学长三角研究院、清华大学深圳研究院、浙江大学管理学院、华中科技大学管理学院；

政府单位：深圳市土地交易厅、龙岗对外经济发展局、深圳市中小企业服务中心、宁波市中小企业服务中心、四川科技厅、山西煤炭基金稽查总队；

金融保险：中国银行、工商银行、兴业银行、深圳发展银行、苏州银行、招商证券、西南证券、天源证券、中国人寿、中国人保、天平洋保险、广州万联证券；

食品餐饮：蒙牛集团；

石油化工：中海油、大庆油田、华润集团、浙江能源集团、深圳燃气集团、广西电力；

电子电器：中兴通讯、记忆集团、证通电子、创维集团；

百货家居：国美电器、富安娜；

直销医药：安利（中国）；

运输物流：南方航空、浙江交通、上港集团、广州地铁、深圳巴士集团、运发集团；

地产建筑：星河地产、佳兆业集团、浙江物产、南方建材、宝能集团、金地楼宇；

物业装饰：华侨城集团、名雕装饰、棕榈园林、中广核物业；

其他行业：五羊本田摩托、飞亚达。